外资行在华网点收缩零售业务还能怎么玩？

外资行在华零售业务推进缓慢，开设分支行的速度也从2007～2010年的上升态势逐渐放缓，并在近两年呈收缩趋势。数据显示，花旗银行在去年关闭4家内地支行后，今年再次关闭4家支行，东亚银行则在今年关闭了6家内地支行。这也侧面反映出外资行在华零售业务面临的一些窘境。

与对公业务不同，传统银行的零售业务很大程度上受网点数量影响。而外资行每年在国内开设分支行的数量、开设区域均受到银监会限制。

在网点扩张受限的情况下，外资行首先要面对的就是获客渠道的问题。因此，最初进入中国的外资行，较多的将国内高端客户作为零售业务客群，依靠新奇的品牌营销方式吸引了不少高端客户。

在这之后，如何留客就成了关键问题。事实上，外资行在这个问题上并无妥善的解决之道。

从零售业务发展的经验看，较好的客户体验、完备的零售产品体系缺一不可。其中，外资行业务办理极为“规范”甚至“复杂”，尤其是在欧美频频收到大额罚单的情况下，外资行对合规性要求愈加提升，不少外资行合规部门人员也迅速扩充，加上外资行业务收费标准也要高于中资行，致使零售客户日常业务体验不太理想。

而在产品端，外资行面临最直接的问题就是零售理财产品难以与中资银行竞争。2013年以前，外资行的零售理财以结构性理财和QDII产品为主，前者很难与中资行的资金池产品抗衡；后者更是在金融危机后，口碑一落千丈。

到2013年，监管层开始允许外资行代理销售国内基金公司产品，但在缺少前期的客户积累、基金产品购买渠道不断拓宽的情况下，国内客户选择到不熟悉的外资行购买基金产品的可能性不高。即使存在较优的获客渠道，外资行也没有足够多的产品，来与零售客户的互动和增加黏性。

站在客户角度看，于普通零售客户而言，国内银行的网点布局更多更完善，外资行不具竞争力；于高端零售客户而言，国内私人银行部陆续成立，加上缺乏必要的产品捆绑，即使外资行拥有服务高端群体的丰富经验，也很难对其产生吸引力。

基于前述原因，以及中资行对零售业务越来越重视、互联网金融的冲击，大部分外资行在华零售业务都处于连续亏损状态。仅以渣打银行(中国)为例，该行个人金融部2015年、2016年分别亏损6.56亿元和3.25亿元(税前利润)。

面对中国庞大的人口基数，尤其是中产阶级群体不断扩大及其日益旺盛的理财需求，那么，外资行还能怎样吃到这块蛋糕？

从目前情况看，外资行主要在渠道和业务两个方向进行零售业务转型。其中渠道转型的核心在于“注重客户的数字化体验”，这不仅包括电子银行功能的不断完善，也包括推动网点的定位从大且同质的全产品服务向轻型化、智能化转型，专注于销售和复杂产品服务咨询，收缩高成本、低绩效的网点。

业务转型方面，现在不少外资行都在进行战略调整，由原来的多样化业务发展，集中到盈利机会更大的业务上，譬如信用卡、财富管理这些受经济周期影响比较小的零售银行业务。

当然，综合考虑零售成本投入产出、自身理财业务能力不足等实际情况，如果实在无利可图，又缺乏必要的零售转型途径，退出在华零售业务，专注于在华对公和投行业务，也是一个选项。

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