理解亚马逊的三要素

亚马逊通过多年的苦心经营，构筑出了属于自己独特的商业生态。亚马逊利用科技手段超越了传统商业的边界，同时也利用商业的深厚积累，拓展了科技应用的场景。亚马逊这些年在传统商业基础上的推陈出新。体现出了超越其他巨头创新能力的自我进化。无论是AWS云服务还是ECHO智能音箱，都是在企业内部完成了从0到1的跨越。而通常这种创新，来源于企业外部特立独行的冒险家。因为在很多时候，这种创新都会对已有的商业模式造成挑战，并在力量与日俱增后打破原有的模式而构筑新的商业规则，而传统的大企业职业经理人们并不具备破釜沉舟的勇气。如何在发展创新业务的同时，又无需已有业务付出代价？亚马逊提供了解决问题的答案。

从一个投资者的视角，去理解亚马逊并不是一件容易的事情。之所以困难，一方面是亚马逊的商业零售和创新能力之间并没有实际的规律可言。就像贝佐斯早期也无法想象会有AWS这项业务，并成为公司最大的利润来源。在每次会议中，管理层谈到今天的亚马逊，并不是那个过去的亚马逊，而未来的亚马逊也不是今天我们所看到的亚马逊。而人理性思维的局限就在于人总是更容易在自己所能看到和理解的地方建立信心，而亚马逊的商业模式优势在于把我们看不到的领域转换成为现实。基于当下的亚马逊，投资者缺乏足够的立足点建立足够的持股信心。虽然亚马逊不但是商业上的奇迹还是投资上的奇迹，但投资者除了对亚马逊股价报之以赞叹外并不会有太多的“实际行动”，亚马逊的投资者也多是被动型投资者，就像没有那个投资者敢夸下海口说自己五年前就预计到了亚马逊今天的结果，今天的投资者也无法预测五年后亚马逊会是一个什么样子。

亚马逊的估值

如果我们看投资机构对亚马逊的研究，其估值依据来源于三大业务：云服务，会员服务，广告业务

刚刚过去的2018年一季度财报，亚马逊AWS云服务按年增长49%，会员服务按年增长60%，广告业务按年增长73%。亚马逊会员服务在美国今年中提价20美金。从这三块业务的市场规模上，亚马逊云服务是一项260亿美金的业务，而全球每年在IT服务（设备）采购上的规模是6200亿美金，亚马逊广告预计可以占据全美6%的市场份额（60亿美金）。亚马逊会员服务去年Q4会员人数1.06亿如果未来三年增长率在20%到2020年会员人数将达到1.83亿。亚马逊平台的销售额从2017年的一季度237亿美金增长到今年一季度的316亿美金，增长33%。服务收入从去年一季度的119亿增长到今年的194亿，增长63%。今年一季度总收入510亿美金，按年增长42.9%，净利润16亿，每股EPS $3.36。如果我们只是从财务数字去比较亚马逊的市值，对理解亚马逊毫无帮助，好比是用尺子去测量空气

从市销率的角度，亚马逊极端情况在08经济危机的时候，跌到1倍市销率，而在这些年大多数时候市销率介于2.5-1.7之间。从2015年一季度开始，亚马逊将主营业务分为北美分部、国际分部和AWS分部进行独立核算，同年2季度在AWS收入高速增长的刺激下，市值一举超越沃尔玛，现在回过头去看，这是一件标志性事件。2015年之后因为AWS业务，有效了提升了亚马逊的估值。

目前的股价等于2018年的3.92倍市销率。如果市场给亚马逊的市销率估值稳定在3.9倍，根据预测，今年亚马逊平台的销售收入会达到2300亿美金，相对应的市值为8970亿美金。而2019年市场预测平台收入会达到2850亿美金，对应11115亿市值，在2019年亚马逊和苹果谁会率先突破一万亿美金市值只是时间问题。

亚马逊的护城河

亚马逊的商业触手对商业社会的渗透已经足够丰富。亚马逊在足够多的传统商业场景中通过科技手段积累到大量用户行为数据。在此基础上可以采用新技术对用户需求进行实际的分析测试，从而在数据积累到一定程度，可以用新的服务形式或者产品，为用户提供更好的服务。

亚马逊的创新来源于深厚的商业土壤，这种创新的壁垒并不是简单建立在其庞大的零售基础上，也不是建立在单一的技术领先性上，而是在这两者之间持续碰撞，摩擦，链接，构建的能力。其他巨头要么是产品型（苹果），要么是服务型（谷歌，FB），商业模式的构建是在产品推出的第一天就设计好的。苹果直接销售产品获利，或通过iTunes销售APP获利需要天才般的领导者高瞻远瞩看到市场上那些并未被满足的用户需求。亚马逊与用户的相处方式，更具“摩擦力”，这些摩擦力来源于那些模糊的灰度空间，在这些模糊但不失摩擦力的地方，让亚马逊更具冒险心去大胆尝试。业务之间并不是之前业务的延续和继承关系，所以KINDLE的成功并没有给亚马逊手机（平板）带来相应的红利。ECHO的成功也并没有经历SURFACE好几代的产品打磨。亚马逊的创新更具独立性，成功与失败之间在亚马逊的生态里并没有必然的关联性，这带来了亚马逊特有的商业优势，就是产品失败也不会对现有的业务造成伤害，成功了也不会蚕食之前的领域。历史上很多巨头黯然倒下的原因就是惧怕创新对已有业务的替代，导致企业内部左右手互搏。

美国智能音箱Echo及Alexa助手占据73%的市场份额。在AI领域亚马逊无需强调技术，只需把AI学习能力作为推动产品进步的工具。ECHO的下一代产品，亚马逊Vesta机器人或在ECHO的基础上具备5项更智能功能：基于语音记录分析用户的情绪状态的情感智能。结合了AmazonCloud Cam服务的人脸识别。利用Echo Look计算机视觉和视觉搜索Deep Lens技术识别商品并为用户产生推荐。拓展亚马逊KEY送货上门（车尾箱）服务。情感陪护功能，减少用户的孤独感。

而其他科技企业大谈AI而苦于没有施展AI应用的场景。或者出于恐惧大把投入和主营业务并无交集的基础商业服务，从头开始积累原始用户数据。

亚马逊式的创新

如果亚马逊式的创新不是独立的存在而必须依赖于亚马逊的零售基础，从这个角度我们再去理解AWS云服务的壁垒。或许可以更好的区分AWS和其他企业的云服务有何不同。亚马逊的AWS产生于无形之中，并不是贝佐斯刻意而为之的规划项目。其他巨头2015年看到AWS的巨大发展后，才重金投入打造自己的云服务。相较于亚马逊，其他巨头的云服务需要来源于核心业务的“输血”，而且云服务的投入/获利水平还不如盈利能力更高的主营业务

亚马逊的AWS今年一季度毛利率25.7%，而亚马逊传统零售毛利率北美区为3.7%，国际区为-4.2%。AWS相较于亚马逊显著提升了总体的毛利率水平。而其他巨头的云服务是低于核心业务的盈利能力的。这也是为什么亚马逊的云服务可以提升企业的估值，而其他企业的云服务目前提升的只有企业的运营成本。但有一些软件服务型企业，比如微软，ADOBE，客户端产品的云收费模式更利于享受长期用户付费，形成更好的粘性和多元的产品盈利形态，有助于提升公司整体的估值。

亚马逊通过零利润的商业零售不但最大限度的实现了自我规模的高速成长，还有效封堵了潜在的竞争者。亚马逊从一开始就理解COSTO的商业核心逻辑：“商品销售本身不盈利是为了构筑商业的护城河与用户粘性，最终帮助企业在此基础上提供更优秀的用户服务，从而获得用户为服务支付溢价的主动性”。

互联网上商业零售的壁垒极低，如果某企业可以通过在互联网销售书籍赚取10%的利润，那么竞争对手就敢于降低利润率到5%。贝佐斯一开始就明白这一点，所以无论规模成长到何种地步，商业零售都只是其拓展商业版图的基础手段而不是商业发展的目的。这一点和很多打着互联网模式烧钱，而许诺成为行业幸存者后变本加厉鱼肉客户有本质的不同。亚马逊走出了属于自己的商业发展道路让竞争对手们无路可走。而大多数亚马逊模式的仿冒者除了不赚钱这个共同性，并没有因为封堵了行业的盈利通道而成为市场中唯一的玩家，更没有在垄断的基础上，提供差异化的服务。差异化的服务和体验只有在某一企业赢得竞争时才有可能实现，只要企业面临外部其他同类型玩家的竞争，那么所谓的差异化体现只能停留在“比价”的恶性竞争中。

理解亚马逊的商业模式，是鉴别伪互联网模式最佳的法则。以后碰到某企业对自己不赚钱的商业模式侃侃而谈的时候，那么我们可以问一问：

企业是否通过烧钱和压缩自我盈利空间封堵了其他参与者？

商业空间是否足够大，可以让利润持续的投入到基础业务中依然保证业务的高速发展，不断获取市场份额？

当企业达到一定规模的时候，企业是否可以制定出有利于各方的游戏规则，并且对现有客户具备嫁接新业务的能力？

在提供差异化服务的时候，是以提升用户体验到更高的水平还是在现有服务里人为的制造高低感，以伤害不愿意支付溢价的用户为基础，提高了维持现状服务的价格？

亚马逊的生态正如其名，是什么组成了世界上最大的河流？也许我们可以这样回答：“亚马逊河道上的每一条支流，支流上的每一条溪水，溪水边的每一颗树木，树木利用光合作用蒸发到空气中的湿气，湿气最终化为雨水滋养了雨林，这就是亚马逊。”

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