自运行机制：对于企业来说，管理比经营更难

管理的最高境界是什么？

是“无为而治”，通俗的将就是：企业自动运行，员工自主自发的工作！

其原理是借助员工的利益追求和利益博弈，将激励的方向导向组织想达到的战略目标！从而打造出“自组织”“自管理”“自运行”的企业机制！

人们平常说的管理，其实是指“他管理”——他管我，我管你，上级管下级；

“自管理”则指自我管理——自己管自己。

传统的管理思路，无外乎是聘请一些职业管理精英，对员工进行指挥、协调、监督、检查和控制，也就是“他管理”。

但是，所有对人的管理，其起点一定是被管理对象的自我管理，他自己管得好自己，你管他干什么？为什么我们不立足自管理，构建自管理；而非要舍近求远，去绞尽脑汁、想方设法强化他管理呢？

所以管理的最高境界是无为而治，无为而治的理念核心正是自组织、自管理。“自组织、自管理”，具体到每一个员工身上，则呈现为：

自激励：员工自觉自愿地去做组织希望做的事；

自约束：员工自觉自愿地不去做组织不希望做的事；

自协同：员工自觉自愿地协助同事或组织内的其他部门。

某某传统食品企业，产品主要供应本地超市和批发部。但销售额徘徊不前，销售经理换了两任不见起色，市场份额不断下降。 戴老师发现：公司产品在质量、口味、品种等各方面，客户还是非常认可的；定价也是向市场看齐。问题出在人身上，出在销售部门的人身上： （1）激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”，资格越老，工龄越长，底薪越高，低的一千，高的四千；而提成却是统一的2%，提成比例过低，导致业务员没有太大积极性去开拓市场，发展客户。 （2）约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，以手机话费为例，每个业务员每月有300元固定话费补贴，无论业绩好坏，照发不误。 （3）协作匮乏。业务员之间没什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“师傅带徒弟”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水擦皮鞋，业务上得不到任何指导。

戴天宇老师根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现有销售制度进行了合理改造，使之具有了“自动执行”的属性。

1、自激励：不要光说把蛋糕做大，却不分

先来看底薪，惯常的说法：底薪是基本生活保障，以增加销售人员的安全感和归属感；而且老员工的底薪高，似乎也是理所当然的。

可疑问马上产生了：如果底薪是基本生活保障，那么最需要保障的，应当是那些既没有什么客户资源也没有什么经济基础的新人；老业务员只守着老客户，日子也照样过得很滋润，没有什么劲头去开拓新市场。

再来看提成，提成本意是要调动销售人员的积极性，一般而言，发展新客户，要比维护老客户难度大得多；开辟更远的销售区域，要比耕耘自家门口的市场，难度大得多。

1?金牌业务员：实行“无底薪+高提成”

2?银牌业务员：实行“中等底薪+中等提成”

3?铜牌业务员：实行“高底薪+低提成”

新制度效果

?多种模式并行，由员工自行权衡和选择，并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元。在此之前，多拿底薪合算；在此之后，多拿提成合算。从而诱导老业务员选择无底薪高提成，激发老员工潜力；同时也为新员工提供一段时间内的较高生活保障，有利于新员工的培养。

?分段递增提成则放大了激励力度，要想让业务员加速向前进，就要给予“加速激励”。

?此外，为进一步强化新客户开发激励力度，在已有激励基础上，新客户销售未来一年的提成比例再提高20%，一年后按老客户对待。

当时管理层曾质疑：“如果金牌业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万元，太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？”对此，笔者解释道：“公司少赚点，换来大发展。不要光在嘴上说把蛋糕做大，如果分配不向那些能把蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。”

2、自约束：赔了夫人不折兵

新规则设计如下

（1）业务员手机话费，须持运营商出具的正式发票，方能报销。

（2）业务员话费报销额度与月销售额挂钩，为月销售额的0.3%。例如月销售额10万元，报销额度为300元。

（3）超出话费额度的，公司仍然给予报销，但实行累进递退的报销方式，即报销金额每超出额度100元，报销比例递减10%。例如，话费额度300元，超额100元以内，报销90%，报400元实得360元；超额200元以内，报销80%，报500元实得400元；依此类推。

（4）低于话费额度的，结余部分的50%返还给当事人。

（5）话费额度内的报销无须领导审核，特殊情况方须上报。

以上规定，明显是“下宽上窄”，即限额以内，非常宽松，超过限额，极为严格，但也不是一棍子打死。制度设定的出发点，是促使业务员们既放手拓展业务，同时又自行把握分寸。

3、自协同：此处学习“传销”组织

在讨论自协同之前，不妨考察一项天才的机制设计——传销。传销，可谓是人人喊打的“过街老鼠”，生命力却极旺盛。从种子长成毒株，固然有其生根发芽的社会土壤，也必然有其顽强生长的内在机制。

传销的核心机制，是“金字塔式计酬”，上线不仅能从下线身上赚取收入，还能从下线的下线（乃至下线的下线的下线）手里分取一杯羹。唯因如此，加入传销的人，个个都像打了鸡血针，希望层层发展下线实现不劳而获的梦想。

在传销组织中，上线为了自身收入，对下线的“辅导”和“帮助”，尽心尽力到了走火入魔的地步，下线对于下线的下线也是如此。一句话，这些人是自觉自愿地维护着组织体系的“精诚团结”，督促着组织成员的“共同进步”，推动着传销组织事业的“发展壮大”。这种团结协作的劲头儿，是正常企业内部的正常协作难以比拟的。

参考传销的上下线关系，对该公司销售人员的“师傅带徒弟”机制进行了改造。在原有安排下，师傅和徒弟之间的联系纽带，完全基于伦理和情感，没有什么利害关系。新的设计是：

（1）师徒之间双向选择，且须每年一换，以避免师傅自身的不足影响徒弟的持续成长，同时也在一定程度上瓦解了形成派系的可能。

（2）师傅带徒弟的这一年当中，徒弟新增的月销售提成的30%归师傅，同时公司再配发同等数量的奖金给师傅，以感谢师傅对公司人才培养做出的贡献。

（3）以徒弟当年新增销售提成月平均为基数，第二年每月按此基数分20%给师傅，第三年分10%，逐年递减，直至为零。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。

譬如，徒弟跟师傅的一年间，平均下来每月新增提成为1000元，则师傅当年月平均奖金为1000×30%×2＝600元，第二年为400元，第三年为200元，第四年就没有了。这是考虑到师傅传授的销售经验、技巧与方法，一方面会长期产生效果，另一方面效果也会衰减。

（4）在此期间，如果徒弟主动离职，则停发师傅的分成与奖金；如果师傅走人，自然什么分成和奖金都没有了。如此一来，一个徒弟跳槽，可能牵连到多位师傅的分成和奖金；而师傅离职，也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。

由于师傅的培养效果是直接用徒弟的销售业绩去检验，所以无须什么培训评估；同样，由于师傅的分成和奖金直接与徒弟的销售业绩挂钩，好比传销中的上下线关系，因而达到的协作效果也是相似的。

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