如何走出产学研结合的困境

产学研结合已是一个国人耳熟能详的命题，但对其结合的效果几乎众口一词地持不乐观态度。获得科技创新奖(不排除国家级一等奖)的成果至今仍停留在奖杯、证书阶段不乏其数。看来，问题的根源既不在于态度是否鲜明、坚定，也不在于是否作出规划或者扶持政策的制定与实施，而在于未形成专业性的第三方转化平台，对此，上海可先行探索，迈出实质性步伐。

所谓由专业性转化公司形成的第三方转化平台，就是某类企业将自身原本从事生产经营商品和劳务行为直接转化为承接高校院所成果进入产业的平台。其流程是：院所成果—转化公司—应用企业。这里的转化公司实质上是专业性产业转化组织，内化于企业体系(即第三方平台)，具有其他转化形式无法替代的优势。其一，并非一般中介，而是具有充分实力为一体的实体性公司。由于将成果转化作为主营业务并凭借专业优势产生丰厚效益。其二，熟悉两头，善于链接，并不断积累丰富的“转化”经验，使之成为产生品牌效应的专业性“转化公司”，其“转化市场”不断开阔。对于需要转化的对象机构，如某著名高校，其派往一批经理人长期跟踪服务，发现可转化的成果，类似于猎手盯住猎物。因此，凡进入“转化公司”的成果一般转化成功率较高，因为科研成果在走出校门之前已经经过产业转化行家们筛选，与此同时，也给研究者提供源源不断的市场需求信息。对于科研成果渴求者——企业的市场需求，“转化公司”凭借企业经营优势，加上财力支撑，所获得的信息成为公司的优质资本，并且，通过“转化公司”之间展开竞争，这一企业群体实质上成为成果转化需求的最有发言权的权威组织。其三，具有自转化与他转化的双重行为。在成果转化过程中，从市场中选择企业进行转化，这是“转化公司”的主体业务，但不排斥从中展开部分自转化业务，即自我投资、自我转化、自我发展。由于“转化公司”既可以是具有独立性的一级公司，也可以是某著名集团公司的分支，因此，后者的自转化就体现为集团公司的“内部消化”。就转化对象机构而言，这实质上是增加了具有现实可能性的转化空间。其四，与高校、院所具有长期、稳定的协作关系。在被转化者看来，它是熟悉自身并具有转化能力的一个甚至是唯一的转化平台或渠道。同时，在相互信任的基础上，被转化者的利益能充分得以实现。

需要说明的是，作为第三平台的转化公司及其运行方式并不仅仅是理论的设想，在发达国家早已成为现实。2006年6月，笔者在牛津大学遇见的ISIS公司就是其中一例。牛津大学每年的研发成果全部进入ISIS平台。转化公司的总经理是一位具有丰富企业经营经验的亿万富翁。当他介绍所转化的成功企业案例时，我们提出了3个关键性问题：一是牛津大学为什么愿意将科研成果交给ISIS转化？二是ISIS为什么盯住牛津大学？三是牛津大学为什么能集中或垄断专家学者所研究的成果？以下是总经理的基本答案：大学教授、专家擅长于科研、做试验，不懂企业经营管理，他们一心从事科研活动是专门才华发挥，我们ISIS从事转化成果的经营也是专门才华的发挥。ISIS之所以选择牛津大学理由很简单，因为牛津大学是世界一流高校，科研成果丰硕，拥有50多个诺贝尔奖获得者。至于学校为什么拥有集中教研人员成果的权力则无法说明。尔后，笔者专门求教于一位副校长而得知：牛津大学的教授、专家从未拥有研发成果的知识产权，因为任何科研活动无法与学校条件、环境相脱离，学校垄断全部知识产权。对于个人贡献，学校予以奖励，包括股权激励。从这里，我们发现了第三平台的根本条件：研究机构绝对拥有所属人员知识产权。

（文章来源：中国经济时报）

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